Přepis epizody
Ahoj, tady Dan Tržil a další díl podcastu Proti Proudu. Mým dnešním hostem je Zbyněk Frolík.
Veselovský: Patří mezi největší výrobce zdravotnických a pečovatelských lůžek na světě.
Říká se, že v Evropě každé čtvrté nemocniční lůžko je právě vyrobeno společností LINET. Podle magazínu Forbes je pan Frolík v top 50 nejbohatších Čechů. Jmění kolem 10 miliard, a tak si myslím, že má spoustu zajímavých lekcí, jak se mu podařilo vybudovat LINET, jak k tomu tenkrát přistupoval, co mu pomohlo. Bavíme se trochu obecně o jeho životě, jakým způsobem přispívá na dobročinnost, jak se stará o svoje peníze, co by poradil novým, začínajícím podnikatelům a mnohem víc.
Já sám jsem se také do nějakých svých 27 let hledal. Měl jsem dobré vzdělání, měl jsem hezké zaměstnání. Já jsem vlastně v ničem nebyl žádný velký odborník, ale dokázal jsem přesvědčovat, že to řešení, které nabízíme, je to nejlepší.
Zní to všechno vlastně logicky a krásně. Jenom předpokládám, že se to dělá mnohem snáz ve chvíli, kdy máte firmu o 10, 20, možná 50 lidech.
Dneska jsme třetí největší podnik na světě. To, že máte nějaký majetek, tak vás to zavazuje k odpovědnosti se o ten majetek starat, aby vůbec udržel hodnotu. Pokud chcete něco, co vám reálně bude vydělávat nad inflací, musíte…
Přátelé, i vám moc děkuji za to, že si můžu žít svůj životní sen, zvát si do studia ty úžasné lidi a ptát se jich nejen na to, co zajímá mě, doufejme i to, co zajímá vás. Děkuju moc za tuto příležitost. Vím, že i vy jste toho velkou součástí, takže díky moc. Pokud můžete, dejte odběr, kde podcasty posloucháte. Případně budu rád za recenzi, zpětnou vazbu, ať už na platformách, na webu ceskepodcasty.cz, což je můj další podcastový projekt. Pojďme už na tento zajímavý rozhovor.
Pane Frolíku, moc děkuju, že jste přijal moje pozvání do podcastu Proti Proudu. Hezký den.
Dobrý den.
Já vždycky v tomto podcastu se snažím z mých hostů dostat takový ty rady do života, ale nejenom do života, ale mám pocit, že vy jste jeden lidí, kteří si ten život postavil podle svých představ. A povedlo se vám pár věcí. Doufám, že trošičku dokážu rozebrat nějaký věci, které by si ostatní mohli vzít a inspirovat se. Možná mě napadlo – občas začínám minulostí, ale co vy děláte dneska v současnosti? Furt jste hlavně podnikatel nebo už ty vaše aktivity jsou trochu jinde?
Já jsem už reálně několik let v penzi. Letos oslavím 70 let s mou vlastní ženou. Věnoval jsem se celý svůj život přidávání hodnoty. I za těch komunistů jsem se snažil dělat věci tak, aby byly efektivní, lepší a nejen mě, ale i společnosti. Po revoluci jsem založil LINET. Dneska už globální podnik, který běží už svou vlastní energií. Řekl bych samospádem. Tak jsem přijmul nový projekt, a to je projekt Moje žena, abych jí vrátil to, o co jsem ji ochudil, abychom byli co nejvíce spolu, abychom spolu zažili hezký podzim našeho života. Plus se zabývám samozřejmě investicemi. Jestli je to podnikání, asi taky, ale musím nějakým způsobem spravovat majetek, který jsem vytvořil, tím myslím soukromý majetek tím, že podnik byl historicky ziskový a stále ziskový je.
Projekt Vaše žena, to asi nemá nějakého konce. Že by vám žena řekla, že je dostatečně nasycená, že má všechno?
Ženy nikdy nebudou nasyceně obecně jaksi tím, že je budou muži oblažovat svoji přítomností a budou jim plnit jejich přání a budou se snažit nahradit to, co jim ty ženy vyčítali v době, kdy jeli na plný výkon 24/7.
Dělal jste celý ten život na plný pracovní výkon? Protože mám pocit, že dneska často se o tom mluví, ta nová generace, work-life balance a že často slyším od lidí, kteří něco vybudovali, že ty desítky let 16 hodin denně, spaní v práci. Měl jste to podobně nebo se to dá dělat i chytřeji?
Já jsem typ člověka, kterého všechno baví. Vždycky jsem si našel v práci to, co mělo nějaký smysl, kde jsem mohl něco vylepšovat, inovovat. V okamžiku, kdy vás ta práce baví, tak nevnímáte, jestli pracujete 8 nebo 16 hodin. Děláte to jako svého koníčka. Pokud vám to okolí dovolí, tak vlastně tomu věnujete veškerý čas, který máte disponibilní, ať už vlastně třeba v sobotu i neděli. Takhle to bylo. Naštěstí moje žena byla v tomto tolerantní. Měla svůj vlastní plodný život a byznys. Nás to nerozdělovalo. To takhle fungovalo. Proto já jsem nikdy nepřemýšlel o tom balancovat mezi životem a prací, protože jsem ta starší generace, která zažila do mých 37 let tu dobu komunismu. Posléze to ani jinak nešlo, protože devadesátá léta křesat podnik z nuly není nic jednoduchýho. Nebylo to tehdy. Není to samozřejmě ani dneska. Dnes když se podívám na ty podnikatele, kteří chtějí rozjet úspěšný startup a podobně, třeba v technologiích, kde hodně investujeme, tak oni také neřeší práci, vybalancovat. Oni pracují ve dne v noci. Ty jejich myšlenky a co musí zvládat, to mají prostě v noci v hlavě. Stále o tom přemýšlí, protože jinak by ty firmy nevybudovali. To balancování života a práce je spíš u těch lidí, kteří se nechají zaměstnat a pracují pro peníze, aby samozřejmě každý to má nastavené jinak. Někdo chce vydělávat hodně a má drahý životní styl. Někdo málo, ale není to pro ně možná úplně to zásadní vybudovat něco velkého, což vyžaduje samozřejmě většinou ten čas. Ono je to také proto, že když ten čas prostě si chcete jakoby pro sebe vytvořit, tak musíte najmout spoustu lidí, kteří všechny úlohy, které při vybudování firmy jsou nutné, tak musíte nahradit někým jiným. Protože ty startupisti a podobně, ti musí na začátku zvládat spoustu věcí sami. Hodně věcí se naučit. Jsou takový multifunkční, protože kdyby si měli na všechno najmout odborníky, aby jim poradili, tak ty startupy v podstatě ani rozvinout nemůžou. Ano, můžou jít za investory, můžou mít silnou finanční podporu, ale přicházejí o podíly. Samozřejmě spálí hodně peněz a můžou brzy skončit a nenaplní ty představy růstu, jak do nich ty investoři vkládají.
Vy jste říkal, že vás ta práce vždycky bavilo. Já mám pocit, že o čem se tolik nemluví, že je normální, že to není že člověka 100 % času ho baví. Že každá ta práce přestože si člověk najde práci, která ho baví, tak má nějaké součásti, kdy to člověk holt musí zatnout zuby a jet skrz to.
Ze začátku to tak bývá, protože jsou věci, které vám sedí do nátury, techniky. Technika baví technika. Finančáky baví ta čísla. Ale pak máte různé zákony, znalost zákonů a měkké dovednosti, marketing, obchod a podobně. Když vám to nesedí povahově a startup chcete rozvinout, tak vám nezbývá než se to naučit, nebo si to koupit. To je pravda. Také tělo vám řekne nebo okolí, ta rodina, že je potřeba nějakou část toho času využít pro rodinu, pro relaxaci, protože jinak vám hrozí postupné vyčerpání, vyhoření a bipolární porucha, čili deprese a podobně, což jsem já ne osobně na sobě, ale u svých zaměstnanců několikrát zažil.
Dělal byste dneska něco trochu jinak s těmi zkušenostmi, když vidíte spoustu mladých podnikatelů? Že si řeknete, že jste mohl 5 let ušetřit, kdybych šel jinou cestičkou?
Ano. Když se díváte na to zpětně se zkušenostmi, které načerpáte za 50 let, tak máte pravdu. Asi by se něco dělalo jinak. Ale ono to nejde takhle říct. Ty věci řešíte s pensem zkušeností, které jste si vytvořil do doby, než řešíte konkrétní problém nebo kdy musíte nějakým způsobem přijmout novou výzvu, se kterou se vypořádat. To je taková irelevantní otázky co by, kdyby. Jste v situaci – teď mám problém. Teď ho potřebuju vyřešit. Potřebuju na to názor. Naučím se to sám nebo tu zkušenost koupím a nějakým způsobem integruju do práce a rozhodnutí.
Vy jste řekl zajímavou věc, že každý má svoji silnou stránku – oblast, kde mu víc jde. Máte nějaké rady, jak hledat svoji silnou stránku? Mám pocit, že v začátcích té kariéry to není pro každého intuitivní. Dnes je běžné, že člověk umí trošku od každého. To hledání silné stránky a hledání, kde by mohl být nejlepší, není jednoduchý proces si myslím.
Já myslím, že je to zcela zásadní moment, který říkáte. Já sám jsem také se do nějakých svých 27 let hledal, co vlastně budu dělat. Měl jsem dobré vzdělání – technickou kybernetiku na ČVUT. Pracoval jsem v Akademii věd. Měl jsem hezké zaměstnání, ale přesto mě to nenaplňovalo. Hledal jsem co by mi naplňovalo. Tehdy jsem si někde přečetl v nějaké knížce úvahy o vlivu emocí na člověka, něco o emoční inteligenci a i o tom si udělat takovou SWOT analýzu na sama sebe. Udělal jsem si tehdy nějaký test osobnostního profilu. Dnes jsou moderní, jednoduchý testy – Thomasův test nebo Hogan a podobně, které používají většinou ty HR oddělení v podnicích. Vlastně jsem došel k názoru, který mi ale potvrdil i moje chování z doby školní docházky, že jsem člověk, který sice má velmi dobré odborné vzdělání, ale že mě vlastně ta práce, co jsem studoval, vlastně až tak moc nebaví, že jsem člověk, který je založený generálně. Zajímala mě technika, ale mám schopnost komunikovat s okolím, že mám schopnost lidi přesvědčovat okolo sebe k různým společným aktivitám a realizovat myšlenky, které jsem sděloval. Pro mě bude vhodnější, abych spíš lidi řídil, vytvářel jim nějakou vizi nějakých rozumných výsledků a aktivit, a proto jsem změnil svoje povolání z technika výpočetního střediska Akademie věda za šéfa technického odboru Motolské nemocnice. Tam se stavěl nový pavilon. Ten modrý dospělý. Já jsem měl možnost najednou řídit kolektiv 500 lidí, kteří se podíleli nejen na té výstavbě, ale na výběru všech technologií, což mě bavilo. Vlastně si vyzkoušet, jaký je to pracovat s lidmi, jakým způsobem můžu vlastně významným způsobem ovlivnit budoucí podobu té nemocnici, aby patřila mezi nejmodernější nemocnice v Evropě. Tam se mi to celkem dařilo, a proto po revoluci jsem hned založil podnik v podstatě na zelené louce a v kravíně, ale zase se mi velmi rychle podařilo vytvořit vizi, co budeme dělat, jak to budeme dělat, a začít pro to shánět lidi. Vytvořili jsme podnik, které z nulového kapitálu během několika let vyrostl na největší podnik v republice v dané oblasti. Dneska jsme třetí největší podnik v dané oblasti na světě. Já jsem vlastně v ničem nebyl žádný velký odborník. Já si postupně na všechny ty aktivity vytvořil nebo sehnal lidi nebo je dokázal vhodně koupit. Dokázal jsem přesvědčovat jak své zákazníky, tak zaměstnance, že řešení, které nabízíme, je nejlepší, aby po něm toužili. Proto také naším hlavním mottem je být předmětem touhy, nikoliv pouhé volby. Když je něco předmětem touhy, tak to člověk udělá, překoná překážky, aby to měl. Příklad – touží po BMW, tak musí zaplatit více než musí zaplatit za jiné auto, třeba nějaké korejské, přičemž ty technické vlastnosti budou velmi podobné nebo stejné, ale cena je o 30, 40 % větší. Tudíž musím překonat tuto překážku. Nebo když chci dostat holku do postele jako mladý kluk, tak musí ta holka po tom také toužit. Volba je – chci pít, tak si vezmu Mattonku nebo Magnesii a v podstatě to neřeším, ale když mám málo vitaminu B, křeče, potřebuju magnesium. Když ji nemají v Lidlu nebo ji nemají v Bille, tak ji jdu hledat a koupím si, kde ji mám. Tohle může fungovat jak v životě, abych byl předmětem touhy lidí se mnou spolupracovat, aby zaměstnanci měli touhu pracovat právě pro brandu a podniku, kde jsem – známe to, jak chtějí zaměstnanci fungovat v různých podnicích nadnárodních. Touží se tam dostat. Nebo to může být u zákazníka, že když je váš produkt předmětem touhy, tak si na něj našetří nebo vám nějakým způsobem i lépe posuzují vaši nabídku i třeba v veřejných soutěžích, kde náš podnik hodně funguje. To je ten náš přístup, i můj přístup, jak se chovám k okolí, jakým způsobem využívám emoce, emoční inteligenci k tomu, aby to lidi, kteří se mnou spolupracují, bavilo. A vytvářeli synergické efekty. Potom existuje komunikace, která je velmi častým problémem v podnicích. Když ty lidi okolo vás chtějí, tak samozřejmě ten výsledek je rychlejší a mnohem kvalitnější, než když máte řadu lidí, kteří pracují v pasivní rezistenci. Sice dostávají peníze, ale práce je nebaví. Nebo si myslí, že by za tu práci měli dostat víc. Vy jim ty peníze dát nemůžete, protože zase podle vás nevykazují takové výkony, jaké byste si představoval.
Jak jste zmínil touhu, tak dneska se to hodně přirovnává k té značce, že ta značka vzbuzuje tu touhu. Máte tipy, jak tu touhu vytvořit? Předpokládám, že je to součástí spousty malých krůčků a aspektů.
Ano, ta značka je výsledek té touhy, protože když něco děláte tak, že to ty lidi baví, nebo vyrábíte produkty, které řekněme sexy nebo lidi je mají rádi, tak když okolo toho vytvoříte dobrý marketing. Uděláte okolo služeb nějaké story, protože lidi zajímá, proč je to vyrobené nebo takto krásné. Nebo použijete delegovaný image, že si váš produkt kupovali významní osobnosti nebo známé osobnosti nebo nějaké celebrity – podle oboru, tak vytvoříte tu touhu, protože lidé se co chtějí ztotožňovat s tím úspěchem třeba těch celebrit nebo toho produktu nebo se slávou té značky nebo s tím, že ten podnik dobře platí. Tím pádem se vytvoří ten brand, že je to atraktivní společnost. A touží tam nastoupit.
Já na toto téma slyšel zajímavý podcast, který rozebíral firmu LDMH – Louis Vitton a celý konglomerát. O čem se bavíme, jsou prémiové věci. Pak jsou luxusní věci, které tady k tomu přistupují ještě trošičku jinak. Jak je možné, že jedna kabelka stojí 100 tisíc krát víc než jedna, když je úplně stejná jako ta druhá. Tohle téma je fascinující.
Ono to má dvě polohy. Jednak část lidí se chce vymezovat a přiřazovat se do nějaké kasty nebo nějaké skupiny společnosti a dát na obdiv jejich bohatství nebo to přiřazení ke kastě, a proto si právnička koupí drahou kabelku nebo nosí značkové oblečení. Máte pravdu – i u značkového oblečení si můžete koupit tričko za stovku u Vietnamců. Stejný tričko, když je něm našitý krokodýlek, tak stojí dva tisíce. Vlastnosti jsou stejný. Cena je tam jenom ten brand, ale vy jím ukazujete, že na to máte, že se pohybujete v kategorii lidí, kteří ten brand vyznávají nebo mají názory, které jsou vám podobné. To je pravda, ale všechno je to o emocích. Brand vytváří určitou emoci po brandu toužit. To se dá prostě dělat různými způsoby.
Je to zajímavý, protože já to dřív nechápal, protože tohle statusové symboly mi nebyli nikdy moc blízký, ale slyšel jsem, že to přiřazení do nějaké kasty nebo kmene, je dost přirozená lidská potřeba.
Já mám pocit, že čím víc jsou ti lidé mladší, tak od té doby, co existují sociální sítě, tak je ten trend mnohem silnější někam patřit, do nějaké řady se zařadit. Já osobně to neoodoruju. Já ty značky nepotřebuju. Mě jde o užitnou hodnotu toho produktu. Já si myslím, že kvality člověka se velmi často poznají možná podle prvních pěti vět, které člověk pronese, jaký je za ním životní výsledek, a ten může být u 20letého, že je tam nějaká pozitivní, neutrální nebo negativní stopa. Já trochu považuju peníze vynaložené nebo snahu nebo energii vynaloženou za to, abych měl, byl příslušníkem nějaké skupiny, nějakého brandu, nosil boty za 20 tisíc nebo šaty, které stojí 50 tisíc nebo 30 tisíc, to já bych neudělal. Já koukám na cenu a hodnotu, co mi to přináší. Tu značku tam mít nemusím. Pravdou je, že existují věci, kde ta značka významně ovlivňuje kvalitu. Když chcete mít kvalitu, tak si tu značku koupit musíte. To je pravda, ale velmi často existuje spoustu věcí, kde je dostatečná kvalita z hlediska doby, jak ten produkt používáte, a už tu značku tam nemusíte mít a můžete významně ušetřit peníze na jiné aktivity, třeba na úspory nebo na rekreaci. Nemít ty peníze vložené do každodenního obdivování, co na sobě máte.
Ještě mi připomnělo, že poznáte člověka podle prvních 5 vět nebo životního příběhu. V poslední době mám pocit, že to někdy poznáte podle životního partnera, že to je dobrý indikátor charakteru nebo hodnot člověka, když vidíte jeho ženu nebo manžela.
No samozřejmě. Když si vyberete vedle sebe na první pohled nekompatibilního člověka k vaší vizáži a chování a vyjadřování, tak je to zvláštní. Je otázka, jak to ty vztahy dlouho vydrží. Myslím si, že ode mě je to těžké posuzovat, protože já jsem z rodiny, kde se skoro nikdo nikdy nerozváděl. Já svoji manželku poznal na základní škole a od sedmé třídy jsme spolu chodili. Teď budeme mít 48 let od svatby. Můj syn se zamiloval do svoji ženy ve třetí třídě, kdy ji napsal, že si ji jednou vezme. Ona mu to potom ve 22 nebo 23 letech, když se brali, tak mu to přineslo, ten dopis ke svatbě mu tam přečetla. Zrovna tak i moje dcera. My máme takovou zkušenost, že máme stabilní partnery, kde si to zamilování fungovalo na nějakém chemismu. Dokázali jsme si vybrat partnery, se kterými sdílíme dobré i zlé celý život. Nemáme s tím sebemenší problém. Samozřejmě dneska je ten život mnohem více promiskuitní. Je mnohem větší taková ta doba delší, než ukotví své vztahy. Jsou vystaveni dlouho různým paralelním nebo střídáním vztahů. Možná to je složitější, že existuje víc těch specifických pohlaví. Vlastně je to takové více nekřesťanské. Z tohoto pohledu z toho pak vyplývá větší množství rozvodů, které nejsou jenom z nevěry, ale jsou z toho, že prostě to manželství a děti přináší spoustu problémů, což potom může rozbíjet.
Jak jste říkal, že neutrácíte moc za drahé oblečení a koukáte hodně za hodnotu. Jsou oblasti, kde možná trochu iracionálně si rád za ty peníze dopřejete?
Tak my investujeme do umění.
Obrazy?
Obrazy, plastiky, různé umělecká díla.
Máte je pak doma?
Ano, máme takovou sbírku. Není to sbírka, že bychom to sbírali, abychom to měli a ukládali do toho peníze. Spíš je to proto, že nás to nějakým způsobem emocionálně ovlivnilo nebo máme vztah s tím umělcem. Má to příběh, proč to máme, ať už jsou to různé klíče k obrazům, aby se daly jasně vysvětlit, proč to tak je nebo není. Ať jsou to nějaké plastiky, které vyjadřují nějaké věci, ať už je to od Davida Černého nebo Michala Gabriela nebo od profesora Davače. Máme různé takovéto věci. To nás naplňuje. Samozřejmě z tohoto pohledu do toho investujeme mimo celých investic byznysových.
A nějaké luxusní pití nebo dovolené?
Dovolené ano. Já jsem měl to štěstí tím, že jsme globální společnost, která měla 20 firem po celém světě – od Číny přes Austrálii, Jižní a Severní Ameriku, tak jsem toho hodně procestoval služebně. Většinou jsem si nechal čas, abych tu zemi poznal. Mimo to jsme s manželkou hodně cestovali na dovolených posledních 15 let. My ten svět máme hodně procestovaný. Když někam cestujeme, tak je to spíš o výběru party, se kterou tam jedeme, abychom si to užili, než jenom o tom poznat nějakou společnost. Cestujeme stále mimo Evropu, ale už se hodně taky snažíme zůstávat v Evropě, protože jsme zjistili, že Evropa je z pohledu zajímavého objevování možná lepší než ten zbytek světa, protože tady je to skutečně takový historický skanzen. Každá země je jiná. Většinou se hezky dobře vaří, bydlí. Je to relativně bezpečné ve srovnání s zbytkem světa. Je to blízko. Je to takový koníček. Jinak žijeme celkem skromně.
(ByznysCAST)
Ještě se vrátím k tomu, jak jste říkal, že jste takový generalista. Já mám pocit, že ti generalisti často potřebují trochu tu trpělivost. Když je někdo ve 20 letech programátor, tak vydělává ty peníze, tak ti generalisti se často hledají déle nebo přicházejí na to, jak najít ty svoje silné stránky a spojit to dohromady – jste říkal, že se vám podařilo managovat 500 lidí, což mi přišlo z 0 na 500 mi přijde velký skok.
To máte v té povaze rozdělovat a panovat, tak to zase takový problém není. Důležitý je, jakou máte rétorickou schopnost s těmi lidmi pracovat. Já jsem nejdříve vytvořil vizi. Pak jsem se spolupracovníky snažil udělat strategii k dosažení té vize. Tu strategii jsem někdy už měl v hlavě, nicméně jsem se snažil ji vetknout do mysli těch ostatních, aby si mysleli, aby ji vytvořili. Tím pádem byla jakoby i jejich. Tím pádem aby oni na ni aktivně pracovali. A vytvořit u toho a rozdělit správně ty týmy. Umět jaksi popsat si povahy jednotlivých lidí. Zjistit si, kdo je jakoby více týmový hráč, kdo je ten, který je pozadu, kdo jakoby může být mluvčím a ovlivňovat ty ostatní lidi. Podle těch povah i trošku rozdělit ty role nebo ty lidi vyměnit nebo dosadit, aby pasovala povaha i role do toho v týmu, aby tam byly synergické efekty. Tohle máte do jisté míry se s tím můžete narodit. Je to určitý talent. Do jisté míry se to můžete naučit, ale pak musíte umět se ovládat, když se to naučíte, abyste to tak dělal, protože není to jenom o tom, že znáte ty postupy. Umíte lidi odhadnout, ale musíte mít intonaci hlasu, rétorické schopnosti, aby to od vás ta rétorika zněla přesvědčivě, aby ji lidi přijmuli za svou, aby tomu věřili, aby to potom chtěli dělat. Aby to nebylo jenom technicky udělaný. Dá se to naučit. Musíte se ovládat, abyste tu schopnost dokázali v praxi realizovat.
Je tohle takový ten magnetismus nebo vůdcovství? To jsou takový ty drobné měkké dovednosti, které poměrně špatně definují. Není to o tom přečíst si knížku. A od teď vím, jak mluvit na lidi, aby mě poslouchali.
Můžete si to vyzkoušet, že si za prvé udělat kurz emoční inteligence. Inteligentní lidé, kteří jsou schopni si obstarat informace. Když mají dobrou paměť, tak si zapamatují a mají znalosti. Když ty znalosti umí uplatnit, tak mají dovednost. To, že ji mají, to neznamená, že ji umí společensky uplatnit. Na to potřebujete mít tu druhou část, což je ta emoční inteligence. Musíte mít empatii. Musíte mít schopnost poznat sám sebe. Musíte mít schopnost vyjednávat, komunikovat. To jsou všechno schopnosti emoční. Když tuto schopnost máte a uvědomíte si své slabé stránky, co dělat nemáte, a naopak v čem jste silný, tak to spojíte s tou dovedností, tak najednou máte schopnost společensky uplatnit tu dovednost. V tom okamžiku můžete být tím lídrem, že děláte něco, co je pro ostatní uvěřitelný. Chtějí to sdílet, protože ne každý má svůj život nalajnován a spoustu lidí dělá věci, které je baví jen dočasně nebo je nebaví, ale dělají to, protože za to mají peníze. Nebo to nemá daleko do práce. Si neudělá názor, co by je bavilo nejvíce a za jakých podmínek, kde a co proto všechno musí udělat. Když potom se najde někdo, kdo jim nabídne tu vůdcovskou roli, dokonce má rétorickou schopnost, charisma je o tom přesvědčit, tak ho následují. Podívejte se na rétoriky ať už v pozitivním nebo negativním smyslu typu Hitler. Koneckonců i diktátor Putin, který dělá jednu špinavost za druhou, a přitom ho 70 nebo 80 % lidí v Rusku miluje, jaký je geniální a dokonalý. Jsou to inteligentní lidé. Ti Němci před druhou světovou válkou byli velmi vzdělaný a kulturní národ, a jaká se z řady z nich stala zvířata. Dlouho byli loajální. To bylo to charisma, vybudovat strukturu. Někdo to má od přírody. Někdo se to může naučit. Na to jsou různé praktiky a schopnosti. Někdo to nikdy nedokáže, protože nedokáže změnit svoji povahu, která když na to nepasuje, a on ji nezmění, tak to vždycky najednou vytryskne na povrch.
Ty lidi to vycítí.
Ano.
Ještě by zajímal váš názor na přístup k riziku. Zájem občas pocit, že my koukáme na titulní stránky toho Forbesu, na ty nejúspěšnější podnikatele, na ty Elony Musky atd. Když čtete jejich příběh, tak zjistíte, že je tam 10 momentů, kdy to bylo na hraně, kdy jim zbývaly peníze na 14 dní a kdyby se nepovedl tento moment, tak to skončí. Často mám pocit, že lidé na vrcholu jsou ti lidi, kterým se to 10krát za sebou povedlo. Často nevíme o lidech, kteří na hranu šli taky, ale těm se to nepovedlo, protože ti se zákonitě na ty obálky Forbesu nedostanou. Musel jste riskovat nebo je to součást toho?
Samozřejmě jsme měli období zpětně posuzováno, že bych dneska do toho rizika nešel. V době, kdy něco děláte a bytostně tomu věříte a vytvoříte i atmosféru okolo vás, že spoustu lidí tomu věří. Navíc jsou na vás i ekonomicky závislí, protože jsou u vás zaměstnaní, tak si ta rizika tolik nepřipouštíte. Jste schopni pro to hodně obětovat. Byla doba, kdy jsme měli úvěr na nějakých 70 milionů v 90. letech. Ten úvěr jsme měli na rozestavěnou halu. Podepsali jsme smlouvu. Úvěr jsme ještě neměli. Výsledek bylo, že jsme museli zastavět rodinné domky svoje, svých rodičů v hodnotě třeba 5 milionů. Ten podnik byl ještě malý. Kdybychom neplnili ty kovenanty té banky, které byly poměrně přísné, tak bychom o ty domy přišli. Samozřejmě to riziko bylo tak 1:1. My jsme si to tehdy vůbec neuvědomovali, protože jsme věřili sami v sebe, že to prostě dáme. Měli jsme kliku, že nepřiletěli žádné černé labutě typu dneska covid, zpřetrhané logistické řetězce nebo typu najednou 4krát, 10krát vyšší ceny energií. Kontejner ze 2 tisíc do Číny na 17 tisíc u exportérů. Vidíte inflace najednou 16 %. Byla taková zrovna doba, kdy to bylo jakoby ustálené mezi rokem 2014 – 2019, tak nám to vyšlo, ale taky si nemyslím, že by Elon Musk byl v situaci, že by byl úplně na hraně. On určitě nějaké rezervy někde měl. Druhá věc, že ne všechno, co je napsané od novinářů, je přesně tak, jak to je. Ono často si ti žurnalisti vyberou nějaký příběh, a to, co je dobrý, je vylepší. Co je rizikový a špatný, tak ještě starší, aby příběh byl víc zajímavý. Ne vždycky je všechno, co je napsané, je přesně tak, jak to je. Jestli by Elon opravdu dneska zbankrotoval, tak si myslím, že to měl celkem dobře. Mě překvapuje některé jeho výroky nebo aktivity, které jsou trošku kontroverzní z pohledu Středoevropana, ale ono to u těchto lidí bývá, že čím větší extraverti jsou, takt možná proto udělají něco neočekávané. To může být naopak velmi někdy úspěšný.
Nebo možná když jste úspěšný – nevím, jestli jste s tím bojoval – je těžké oponovat tomu šéfovi a říct mu, že co se chystáš udělat, je hloupost. Ono často když jste takováto vlastně osobnost, tak řeknou, že asi jo. Asi to víš nejlépe. Tak to jdeme dělat.
Ano, to jsem říkal. To je pravda. Jdou s vámi. Protože velmi silným osobnostem se těžko argumentuje proti. Oni umí argumentovat proč. Nemyslím si, že se jim bojí říct – ta diskuse určitě probíhá, ale právě ta schopnost ovlivnit svým myšlením, svoji rétorikou to okolí dát a přesvědčit je, že tento směr je ten správný. Můžeme se podívat třeba na otázku iPhonu, kde byla Nokia, jaké dělali krásné cihly. Všichni říkali, že tohle by chtělo nějaké lepší menu, abychom to s prstem mohli ovládat. Nokia nic nedělala. Za rok přišel Apple. Měli to a udělali s tím obrovskou díru do světa. Mělo to logiku. Dali tomu zajímavý design a hlavně tomu dali ten obrovský marketing. Vždycky, když přijdou lidi s revoluční myšlenkou a zblbnou okolo sebe své spolupracovníky a samozřejmě, že jdou do rizika, že to nebude přijmuto, ale je to pořád stejné z tohoto pohledu.
Jste zmiňoval test emoční inteligence. Když jsme se bavili o silných stránkách, co jste hledal u lidí kolem sebe, aby vás to doplnilo?
Já jsem se vždycky díval na to, jaké mají lidi silné stránky, a nabídnout jim co nejvíce realizace v tom, v čem oni měli silnou stránku. Také jsem se snažil lidem dát hodně svobody v rozhodování a důvěry, že to udělají dobře. Pokud to dělali, tak jsem se jim do toho vůbec nemontoval. Žádný mikromanagement jsem nedělal. Jednou za čas jsem proběhl jeho činnost do prvočinitele s jejich doprovodem a souhlasem. Tím se vytvořila ta důvěra. Když měli slabou stránku, tak jsem jim to při osobním pohovoru řekl, že tohle je věc, ve které mají potenciál pro zlepšení. Nebo pokud se s tím narodili a neumí to ovládat, tak aby se vyvarovávali situacím, kdy je to pro ně to má negativní dopady například v komunikaci reakci na kritiku. Hodně lidí má problém, že když se setká s kritikou z druhé strany, tak na to naskočí emocionálně negativní jejich emoce. Začnou se bránit, vysvětlovat a podobně a vůbec si neuvědomují, že ta kritika od člověka, kterého si váží a spolupracují s ním, je z jeho strany negativní emoce, protože ten člověk vyloženě nerad někomu jakoby ubližuje tím, že ho za něco kritizuje. V každém případě to myslí zároveň mu sděluje nějakou jeho pocit, jak on vidí reakci toho kritizovaného. Pro kritizovaného to znamená dvě pozitiva: Za prvé že buď nemá pravdu a pak by měl změnit svůj názor, což je super, že takovou věc, když mi to někdo vysvětluje při kritice, tak bych to měl přijmout nebo si to někde ověřit, že to tak je. Zaplať pánbůh, že jsem se to dozvěděl a je to pozitivní, i když je to kritika, nebo neumím svůj postoj vysvětlovat, a pak bych měl změnit tu rétoriku. A zase je to pozitivní informace, protože bych měl umět vysvětlit, proč je to takhle. Tím pádem toho kritika vlastně změnit jeho názor. To vůbec není téma k tomu, abych se naštval a byl otrávený a začal se hádat a podobně. Je to téma, abych si řekl – klid, OK, zapíšu si to a zapamatuju si to. Jedno nebo druhé bude pravda. Až se na to připravím, tak se s tím kritikem to měl znovu rozebrat, abychom neměli mezi sebou rozpor. Aby on neměl pocit, že já jsem špatný, protože mě kritizoval. Já jsem neměl ukřivděnost za něco, co je špatně. Ta důvěra mezi lidmi v týmu nebo nadřízeným a podřízeným, pokud nefunguje z nějakého důvodu, tak to nevede k dobrému výsledku v podniku nebo v spolupráci.
Zní to logicky a krásně. Jenom předpokládám, že se to dělá snáz, když máte firmu o 10, 20, možná 50 lidech versus firmu, kde je 20 zemí. Spoustu poboček a stovky nebo tisíce lidí.
To máte pravdu. Máte 2 000 zaměstnanců, z toho 1 000 v zahraničí. Ono to souvisí s podnikovou kulturou. Bavili jsme se o brandu v podnicích a podobně. To je i téma, jaká je podniková kultura. Podívejte na Google, jakou ji má. Není to jenom v kancelářích pingpongové stoly a tělocvičny. Je to jak dlouhodobě budujete ten tým, jak máte nastavenou komunikaci, jak sdílíte ty informace, jak sdílíte vize a strategii majitele a managementu a jakým způsobem řídíte zase jednotlivé týmy, aby sdílely stejné myšlenky a stejný způsob řízení. To není otázka jednoho dne, i když koupíte firmu, která má tuto korporátní strukturu, kde ty věci jsou dost svázané, protože potřebujete dostat do určitých čísel a podobně. I tam trvá než to přetransformujete do nějaké kultury. To je i několik let. Hlavně budete muset vyměnit řadu lidí, kteří nepřevezmou tento způsob řízení. Tam jde integrálně tu firmu budujete 10, 20 let, tak ten obtisk toho řízení a způsobu, jak to děláte, svým příkladem vychováváte ostatní, vybíráte manažery, jak je hodnotíte, všechny procesy, jak máte, tak to k tomu přispívá, aby se to propsalo do všech těch teritorií. Není to jednoduché. Když jsme byli jen v České republice a všichni jsme se znali, tak když máte jednu firmu v Austrálii, druhou v Mexiku, třetí v Spojených státech atd., pak v Itálii, Francii, Skandinávii, každá země je úplně jiná. Jeden způsob řízení, na který jsme zvyklí my v Česku na dělání obchodu, jinak je to v arabských státech. Je jiný způsob vnímání, co je a není korupce. Jiný je způsob vnímání toho vyvažování práce a volného času, tak to je, ale pokud chcete, aby ta korporace fungovala jako funguje Apple nebo Microsoft a podobně, tak se samozřejmě to DNA toho majitele, toho boardu, managementu musí nějakým způsobem snažit propsat až po ty nejjednodušší jednotky a dneska je to mnohem jednodušší, že to nemusíte všechno oblétat, že máte MS Teams a Bexy nebo Zoomy, takže můžete komunikovat online v podstatě z pokoje kdekoliv, kdykoliv, takže šetříte spoustu času, který strávíte na letištích. Ano, ten osobní kontakt je důležitý, ale nemusíte to mít tak často. Velmi často můžete být na verbální i obrazové úrovni, kdy i z body language – řeč těla vyloženě poznáte, jestli vnímají, protože je vidíte. Velmi často i tím, jak se v rámci těch různých online schůzek u toho tváří a chovají a gestikulují, jakou používají intonaci hlasu. Vidíte, jaká je to rozpoložení, jestli máte nějakým způsobem víc něco vysvětlit nebo tam rovnou jet a na místě něco vyřešit jinak. Je to samozřejmě veliká výhoda.
Jak se říká „Ryba smrdí od hlavy“. Jak jste říkal od těch jednotlivých pobočkách, je nějaká část světa, kde jste to vlastně třeba zabalili a řekli jste si, že tohle už je moc, to nás nebaví způsobem, jak se tam podniká a tam to dělat nebudeme?
Měli jsme několik firem, které jsme zavřeli. Po čase jsme je třeba otevřeli ve Švédsku, v Polsku, měli jsme v Číně nějaké aktivity. To bylo daný, že v Číně je to tak specifický stát, kde tohle nefunguje vůči cizincům, takže tam nemůžete věřit vůbec ničemu. Slibem oni neurazí. Všechno slíbí, nic nikdy není pravda.
Blízký východ je v tom podobný, že je to blízké jejich kultuře neříkat ne, tak si nejste jistí, když říkají ano, že je to spíš ne.
Oni mají hodně peněz. Když se jim to líbí, tak to koupí. V Číně máte jinou kulturu. Oni ty naše produkty nevnímají jako investiční produkty, netouží je mít moc sofistikované. Klidně to za dva roky vyhodí a znovu si to koupí, protože je to levné a je to masová produkce. Do Polska jsme vstoupili příliš brzy a nebyli jsme připraveni na jejich obchodní mentalitu a jejich patriotismus na polské výrobce. Ve Švédsku to bylo podobné, ale po čase jsme se na ty trhy vrátili. Dnes tam děláme stabilní obraty, sice přes polské distributory, ale už to děláme s pozitivním výsledkem a velmi úspěšně.
U toho vašeho hlavního produktu – nemocničních lůžek a dalších věcí, jak ten obchod probíhá? Předpokládám, že nejčastěji prodáváte do nemocnic, je rozdíl třeba Česko, kde nejčastěji jsou nemocnice státní versus jiné země, kde jsou to soukromé společnosti?
Je to různé. Za prvé máme dva klíčové obory – jeden je sociální péče, domovy důchodců a podobně, kam jde zhruba třetina našeho obratu. Dvě třetiny jde do nemocnic a podobných zařízení. Tam se jedná hlavně o intenzivní a superintenzivní péči. To stojí mezi 20 a 30 tisíci dolarů za kus, čili jako hodnota auta, přibližně stejně. To je jedna věc. Druhá věc je, že 80 %, možná 85 % ročního obratu, který teď dělá kolem 360 milionů euro ročně, tak je vlastně na základě vyhraných veřejných soutěží. Ty soutěže vypisují jak soukromé nemocnice a soukromé domovy důchodců, tak státní. Jinak je to ve Spojených státech a jinak v Evropě, kde jsou ty soukromé nemocnice spíše vyžadují levnější produkty než ty státní, které mají různé dotace. Někde je to obráceně. Musíte plnit parametry veřejných soutěží, kde se potkáte s řadou konkurentů. Musíte plnit třeba desítky parametrů, které jsou ve veřejné soutěži napsané. Třeba v Německu takové zadání veřejné soutěže na nákup lůžek může mít 90 stránek. Jsou tam desítky parametrů, které je třeba splnit, a to nejen technických, ale i užitných parametrů a ekonomických parametrů. Například dneska si ty lůžka ve vyspělých ekonomikách koupí jenom tehdy, pokud jim dáte důkaz o tom, že ty produkty pro ně přinesou nějaký ekonomicko-medicínský prospěch, to znamená musíte je přesvědčit, že mají vyhodit 10 let stará lůžka, která na první pohled vypadají jako ta nová. Mají si koupit nová, protože jim to ušetří peníze třeba prostřednictvím snížení času nebo zmenšením počtu úrazů pacientů prokazatelně. To musíte dokázat na klinických studiích, že to tak je. Aby to věřili, že jim to přinese úsporu ekonomickou nebo prospěch pacientů, že se rychleji uzdraví nebo že nebudou mít takové či oné úrazy, což znamená náklady, které nesou pojišťovny nebo nemocnice. To se propíše do peněz. Takže to není jenom o tom, že máte zadání nějakých parametrů, co to má splňovat, pro jaké oddělení je to určené. Záleží jenom na ceně. Velmi často záleží na tom, abyste je přesvědčili o tom, že nákupem vaše produktu za životnost toho produktu se jim to vyplatí to koupit.
To by mě nenapadlo, ale dává to smysl, že je to klasický obchod, že něco investujete, ale něco to ušetří. U těch lůžek to na první pohled vypadá, že si něco koupíte. Vyměníte starou postel za novou. Bude to příjemnější, ale dostat tam ekonomický aspekt je důležitý.
Ono ty produkty taky stárnou. Po 10, 15 letech na to nejsou náhradní díly nebo se přestanou vyrábět. U intenzivních lůžek to tak může být. Používáte nějaký typ mikroprocesoru. Ty každý rok nebo nějaké zobrazovací displeje každý rok mění. Je problém po 10 letech mít náhradní díly k dispozici.
Asi nemůžete mít dva sklady plný náhradních dílů.
My v tom máme miliardu korun ve skladech, a to jsou jenom operativní sklady, ne dlouhodobé. Tady vás donutí ten trh, ten vývoj technologií donutí, že ta lůžka musí oni vyměnit. U jednodušších to tak nehrozí. Jsou to věci, které se transportují. Poškodí se kvůli manipulaci méně kvalitního personálu, protože lůžko má 150 kg. Na něm leží 200 kg pacient. Teď máte pavilonové nemocnice, kde jsou rampy, kde je 7° stoupání. Nesmí vám to ujet. Ono stačí málo, ale když 350 kg kladivo opřete i rychlostí 4 km/hod, tak se nějaké plasty nebo něco se může poškodit. Na to je nákladná výměna dílů, musíte pacienta sundat, dát na náhradní lůžko. Odvést to do místa, kde to opravíte. Z různých etických důvodů, hygienických důvodů – má to spoustu komplexních problémů. Stojí to peníze. Za určitých podmínek se vyplatí po určité době pro určité produkty nemocnicím je měnit i z titulu, že je produkt starý a nevyplatí se ho udržovat. U většiny nových a standardních lůžek tam musí být ekonomický aspekt, a to jak pro lůžka, matrace, příslušenství. Dnes jsou vybavené různými sensory. Pokoje jsou vybavené sensory. Sleduje se, jestli pacient je na lůžku nebo mimo, jak dlouho je mimo lůžko. Jestli se má automaticky zavolat pomoc, jestli upadl nebo se chystá přelézt. Je to pro něj riziková situace, když jsou pacienti neklidní nebo mají problémy mentální. Těch věcí je spoustu. Dneska se to týká hodně bezpečnosti jak toho pacienta, tak i otázky snížení počtu proleženin nebo snížení počtu úrazů nejen pacientů, ale i personálu, protože sestry jsou velmi často nemocné na pohybový aparát, na záda, protože musí manipulovat s pacienty na lůžkách, což dělají v předklonu, což je problém je otáčet a posazovat. Máme k tomu i mezinárodní výukové online systémy, jak s pacienty manipulovat. Je to poměrně komplexní byznys, který na první pohled není tak jednoduše viditelný, ale ta komplexnost včetně té edukace, nabídky té stálé edukace v těch nemocnicích globálně je důležitá, protože sestry se mění. Ta po dvou letech třeba odchází. Přichází nové sestry. Ty se potřebují edukovat, protože s tou technikou neumí pracovat. Práce s tím lůžkem někdy musí být jakoby ve vteřinách, protože když pacient kolabuje, tak musí přiběhnout a musí s lůžkem udělat aktivitu – nějak ho naklonit a podobně, aby zachránili život nebo aby mohly fungovat přístroje, které jsou k lůžku připojeny.
Zaujal mě váš první podnikatelský nápad, a to hydroponické pěstování růží ještě před LINETem. Zaujala mě taková věc – kdy přišel moment, kdy jste ten první nápad zabil a šel se věnovat LINETu?
Já bych nechtěl moc zveličovat nějaký svý dovednosti a zásluhy, protože to vzniklo všechno jednoduše a bezproblémově. Když jsem byl v Akademii věd, tak jsem prostě jsem opravoval ty počítače, tehdy ruské provenience. Ty byly velmi často rozbité. Abychom je opravili, tak to bylo dělané na velmi jednoduché paměti, měla 512 kb. Ten nejjednodušší mobilní telefon je dneska asi milionkrát výkonnější než ten sálový počítač. Nicméně jsme se o to pokoušeli. Trvalo nám to, než jsme to opravili, než jsme se rozhodli při jedné složitější opravě požádat ruské specialisty, jestli nám pomůžou. Byli z továrny, kde se to vyrábí. Za 10 minut se to opravilo, protože přesně věděli. Pochopil jsem, že mé znalosti a mé vysokoškolské studium v oboru mi nepomáhá. Bude lepší pomoct těm Rusům, aby byli blíž. Oni tehdy kupovali stará auta, která opravovali. Vozili je do Ruska a tam je prodávali výhodně. Tady kupovali ty staré Volhy, Žigulíky atd. My za fabrikou jsme měli takovou rampu, kde mohli auta opravovat. Když byli blízko počítače, tak odskočili. Ubylo nám spoustu práce. A ta práce přibyla operátorkám, protože najednou ten počítač lépe fungoval a v tom okamžiku jsme měli dost volného času, tak jsme si udělali rádio, zesilovač. Já to měl zpracované téměř dokonale, že to vypadalo jako originál japonského rádia, ale nikdy mi to nehrálo. I když jsem to vystudoval, tak jsem nebyl dostatečně technický. Byl jsem taky leteckým modelářem. Měl jsem doma dílnu. To mi pomohl otec z vyřazených soustruhů. Měl jsem mladou rodinu. Manželka je chemický inženýr. Dostali jsme radu pěstovat růže garnetky, které několikrát za rok kvetou, a jít je prodávat na trh. Zemědělské přebytky se mohly za komunistů prodávat. Platilo se z toho 15 % daní a nebyl to žádný kriminální čin. Tak jsme si obstarali pařeništní okna. Udělali jsme z toho skleník. Prodávali jsme to před nemocnicí na Vinohradech a na Karláku. Samozřejmě jsme si prošli soubojem s místními stánkaři, protože ty růže jsme měli pěkně načinčané. Měli jsme na to povolení, takže jsme to dělali. Pak přišla nějaká bouře a pobouralo to radotínské skleníky. Já jsem část těch skleníků koupil jako šrot, aby jim to pojišťovna dala, tak část zlikvidovali a dostavěli to znovu. Já z toho jsem si postavil 200 metrů čtverečních skla. Začali jsme to dělat hydroponicky, protože žena byla chemička. Vývoj rostlin se dá řídit velmi efektivně způsobem výživy, kdy potřebují víc dusíku, draslíku, fosforu, kyslíku a CO2, víc a méně světla – jsem věděl z literatury. Tak jsme si říkali, že to můžeme řídit. Manželka bude připravovat roztoky. A já jsem si ze Sinclaira udělal takový řídicí počítač, abychom řídili topení koksovým kotlem, kde jsme celoročně topili. Nádherně to kvetlo v sedmi vlnách. Proti škůdcům jsme se dohodli s výzkumným ústavem okrasného zahradnictví v Průhonicích, že to bude mít jako první pokus ve východní Evropě pěstování hydroponicky dřevin, protože to jsou dřeviny. Tím pádem jsme získali přístup k chemickým přípravkům. Během 4, 5 let jsem měl největší zahradnictví v republice, protože jsme na tom vydělali hodně peněz. Začali jsme pěstovat řezané tulipány, narcisy. Měli jsme stánek na Havelském tržišti. Na MDŽ jsme měli pronajato u Muzea, na Můstku a u Anděly, tehdy Moskevská stanice. V té době jsme prodávali 400 tisíc řezaných květů ročně. To bylo obrovský jakoby příjem. To jsme zvládli bez problému s rodinnými příslušníky při práci v Akademii věd. Pak i při práci v Motole. Přišla revoluce, což dramaticky změnilo podmínky. Do té doby to fungovalo, že za korunu máte naftu od buldozeristy, kterému přebývala. Dramaticky se změnily ceny energií. Začali sem Holanďani těm výkupnám a velkým prodejcům vozit květiny za korunu. Během roku, dvou zruinovali ten český zahradnický trh. Spoustu zahradnictví mělo potíže nebo přerůstali. Pak po deseti letech se to rozběhlo. Dnes to zase funguje, ale tehdy to nebylo možné. Tak jsem se rozhodl, jak jsem byl v nemocnici, 1.1.1990 jsem přestal kytky zalévat. Dojeli jsme venkovní foliáky. Založil jsem společnost LINET, protože jsem viděl ten rozdíl, jaké produkty se vyrábějí a prodávají na Západě, protože jsem při výběru technologií navštívil spoustu nemocnic na Západě. Viděl jsem, že je jednoduché ty postele vyrábět. Je tam pár trubek a kolečka a hydraulika. Říkal jsem si, že to můžeme zvládnout. Měl jsem výhodu, že jsem byl v té brandži orientován a měl jsem výhodu, když jsem to prodával a dělal marketing, že jsem mluvil řečí zákazníků. Říkal jsem, proč to potřebují a tyto vlastnosti, že jsem nevyráběl produkt, že vyberte si, jak to používat. Tak to nefunguje. Potřebovali tím edukovaný tím story, protože jsem přišel z toho prostředí. To dnes učíme dál v tom byznysu.
Dá se říct, že začátek LINETu byl z růží?
Ano, ano, ty prvn iniciační peníze nějakých 600 tisíc jsme použili z rezerv, co jsme měli vydělané v kytkách.
Líbí se mi to, že hydroponie se vrací do kurzu a někdo to prezentuje jako nová technologie. Vy ukazujete, že to nová technologie není.
Hydroponie je pěstování zeleniny a květin je minimálně od 50. let minulého století. V Holandsku se to běžně v 70. a 80. letech běžně používalo. Jde to dál. Dnes víte přesně, které rostliny v jakém místě. My to taky měli velmi sofistikované. Nejen že jsme dávkovali přísady podle toho, jestli jsme chtěli dlouhé stonky, aby neměli mnoho květů, ale jeden, abychom nemuseli vyštipovat. To se dalo ovlivňovat nejen těmi světelnými podmínkami, ale třeba teplotou řízenou v kořenech a v prostoru listí, takže jsme měli i vytápění pod tím hydroponickým médiem, což byla skelná vata. Trochu jsme mohli řídit teplotu kořenu, protože rostlina reaguje na to, jaká je teplota v půdě a v okolí. Samozřejmě jaké jsou světelné podmínky, čili se muselo přisvětlovat. I jim dělat roční období, 4 měsíce musely být sestříhané za studena, aby měli svoji zimu. Pak jeli v 7 cyklech. Rekord absolutní jsme měli, možná i evropský, kde na 100 metrů čtverečních skla včetně uliček bylo 1000 řazených květů ročně růží.
To jste zvládli sami ustříhat?
Ráno jsme vstali v 5 hodin, pak manželka šla na trh. Co neprodala dala sousedce, která byla u stánku. Staré přátelské vztahy podobně jako v Hříšných lidech města pražského. Některé babky tam byly léta a pomáhali si. Manželka byla mladá.
Ještě se přepnu k LINETu – jaké s tím máte plány. Říkal jste, že jste v podstatě v důchodu. Četl jsem o plánech jít na burzu. Řešil jste, jestli to předat dětem, prodat firmu? Jak o tom přemýšlíte?
Já nejsem jediný. Mám řadu společníků tady v Čechách a v Německu. Máme to tak, že aby se to prodalo nebo dalo na burzu, se musejí rozhodnout všichni. Zatím se ta většina nebo hlavně němečtí společníci kloní k tomu, že je to velmi perspektivní aktivum, které je neverending, protože postele budou potřeba pořád. Máme pozici prémiového producenta – největšího v Evropě, třetího nebo čtvrtého největšího na světě po dvou amerických a jednoho japonského. Je pravidelně ziskový a vyplácí hezké dividendy, takže je blbost to prodávat, to znamená si koupit něco jiného a zase se to učit. Proč když tito lidé tomu rozumí? Ustálilo se to, že to zůstane, jak to je. To neznamená, že se to za rok nezmění.
Jste řekl zajímavou věc, že by se koupilo něco jiného. Někteří lidé si myslí, že když něco prodáte nebo peníze vyděláte, tak už se o ty peníze nikdy nestaráte. Vy jste říkal, že investujete. Ono předpokládám, že starání o peníze nekončí tím, že člověk je vydělá?
To máte pravdu. Máte něco, co má hodnotu 100. Vy to za 100 prodáte. Máte možnost si za to 100 koupit jiný podnik, když chcete podnikat a pak jste vlastně úplně ve stejné situaci jako teď, protože musíte se to kompletně naučit. Když to ovládáte, tak tomu musíte rozumět. Máte o práci postaráno. Kdežto tuto práci znáte a máte s tím míň problémů. Druhá věc, že si koupíte akcie. Jenomže to má své ekonomické cykly. Některé věci jsou jaksi likvidní, že si je můžete prodat, ale otázka zní, kdy, protože ekonomický cyklus je vlnovka. Když se stane nějaká černá labuť, tak všechny akcie spadnou o 20 %. A to i ty, které jsou atraktivní. Naopak občas to vyroste. Vy někdy nemůžete trefovat ten cyklus, aby vám to vydělávalo peníze, protože potřebujete z různých důvodů, protože investujete do private equity, což jsou investice na 10, 12 let. Tam jsou nějaké kapitálové cally, které nevíte, kdy budou a do čeho se trefíte. Výsledek je, že výnosnost v průměru dělá, 6 % – 8 %, když se vám daří v nějakém kolektivním investování.
Nebo si koupíte dva činžáky a popíjíte víno na zahradě.
To jo, ale to vám vynáší třeba 3 %. Ještě to musíte zdanit. Tam se musíte spoléhat na to, že vám roste cena s tím, jak roste cena nemovitostí. Bylo období po finanční krizi, že třeba 4 nebo 5 let to vůbec nerostlo. Teď to vyrostlo za 3 roky o 100 %. To je daný. Teď přijde období, kdy cena nemovitostí neporoste o 100 %, ale o 2, 3 %. Dobře, pokryje to nějakou inflaci, ale že by to bylo úplně absolutní terno, to také není. Dejme tomu, že to je podobné uložení peněz jako se zlatem, na kterém nevyděláte desítky procent. Pokud chcete něco, co vám reálně bude vydělávat v dlouhodobém horizontu nad inflací po zdanění čistých peněz, tak to není až tak jednoduchý a už na to potřebujete udělat nějaký sofistikovaný diverzifikovaný model. Nebo to můžete svěřit investičním společnostem, které si z toho vezmou svůj díl. Ty vydělávají na všech pohybech jako banky a podobně. Jestli vám to jde dobře nebo špatně, vždycky vydělají. Vy přijdete o 1 % těch peněz. Pak máte nějakou ztrátu a nějaké daně, takže ono kdyby vám zbude 5 nebo 6 %, tak jste kingové. Že někdo permanentně vydělává 10, 20 nebo 50 %, takových lidí je strašně málo. To musíte vycházet, že budete v nějakém středu. Já investuju s lidmi, kteří jsou extrémně úspěšní. Investoval jsem do Rohlíku, Slevomatu, do Dáme jídlo, do různých aktivit se špičkovými českými investory, do jejich fondu, tak jsou tam, kteří vydělají 20krát peníze, ale je tam řada firem, které jsme museli odepsat. Navíc očekáváte ten výsledek za 10 let. Když máte 8% výnosnost na 10 let, taky vyděláte dvojnásobek. Ono je potřeba se na to dívat tím průměrným ročním výnosem.
Počítáte, že máte průměr těch 8 %?
Nebudu ani v celkovém portfoliu, protože spoustu věcí nemám realizovaných, tak se budu pohybovat kolem 4, 5 %.
Je to zajímavý. Já mám pocit, že za covidu, jak se spustila mánie, že jednotliví lidé začali investovat a i vznikalo spoustu rad a obsahu i investování, tak mám pocit, že spoustu lidí vnímalo investování jako způsob, jak se zabezpečit, což za mě – to mi trošku potvrzujete – mylný, protože i skvělí lidi, pokud jsou na 5 % investování, tak není to ten způsob, jak vydělat peníze.
Já si kolikrát říkám, že to, že máte nějaký majetek, tak vás to zavazuje k odpovědnosti se o ten majetek starat, aby udržel hodnotu. Musíte to dělat diverzifikovaně, abyste všechny vajíčka neměl v jednom hnízdě. Ono okolo toho majetku potom čím větší majetek je, tím větší okolo toho máte práci. U většího musíte mít family office, který se o to stará. To jsou náklady na ty lidi. Všichni lidi, kteří se starají o peníze, jsou drazí. 100 tisíc a víc, možná i násobky. Okolo toho je spoustu techniky, kanceláře a aktivity. To stojí hodně peněz, ta správa majetku. Dokonce takové ty trusty, to se vyplatí až od 500 milionů výš, aby to vůbec mělo smysl. Druhá věc, že to bere spoustu času, pokud si to děláte sám. To jsou schůzky okolo toho. Jste v nějakých boardech, správních radách. Furt chodí nějaké posuzování, plné moci, aby za vás něco podepsal, protože se tam dějí změny. Mě to dělá takové 3, 4 hodiny denně, a to na to mám family office zřízený. Mám ty peníze svěřené lidem, kteří se o to starají velmi komplexně. Není ode mě vyžadována žádná analytika nad jednotlivými investicemi a podobně, takže tím chci říct, že nevím, jestli je šťastnější bohatý člověk, který má mindrák z toho, kolik času a zodpovědnosti má s tou správou, nebo člověk, který žije ve sdílené ekonomice, vydělává si, aby si něco odložil na penzi a jinak balancuje prostě svůj život a práci v rámci času, protože ten čas, který tomu věnujete, nevěnujete rodině, dětem, relaxu. Musíte se o to starat. Když se ve výkonné funkci, kde musíte plnit nějaké úkoly a ono vám to nechá 8 a víc hodin práce, tak ještě se starat o vydělané peníze, tak abyste měl dobrý pocit, že jste pro to udělal maximum, aby se to neznehodnotilo, aby to přinášelo dlouhodobý profit, tak z toho nemusíte být úplně šťastný, tak to zabere tolik času, že vám to zničí třeba rodinné vztahy.
Díky tomu, že jste popsal, jak sofistikovanou strukturu kolem toho máte, stane se, že byste si přečetl článek nebo knížku a řeknete si, že teď si nakoupíte akcie této firmy nebo mám tento investorský nápad, nebo už to čistě necháváte na těch lidech, kteří jste si vybral?
V té komunitě mám takový brand, že mně se týdně schází nabídky na to někomu se podílet na nějaké investici nebo někde kupovat nějaké dluhopisy. Někde někomu půjčit a podobně. Když mám občas, že bych mohl něco někam uložit, tak mám řadu lidí, kteří tomu opravdu rozumí, bank atd., kterých se zeptám, co si o tom myslí, abych udělal nějaký kompilát toho názoru a podle toho se zachoval. Já nemám ten problém, že by mě něco minulo někde nebo jsem si něco přečetl. Já jsem zvyklý, že když se o tom hodně píše, tak bude často okolo toho nějaký problém. Dávám na takový průměr zkušenosti lidí, o kterých vím, že tomu rozumí. A když se jich všech zeptám. Oni na to vytvoří názor a já to zprůměruju, tak to teprve se rozhodnu, jestli do toho jít. Velmi často používám takový přísloví, které používá Petr Šmída: Když chceš udělat krok, tak udělej půlkrok vždycky.
Je pravda, že ty příležitosti, které člověk čte v novinách, tak to zase tak super příležitosti nebudou, když o tom vědí všichni.
To je také pravda. Ono všechno má svoje pozitivní a negativní stránky. Než to nastudujete ze všech možných pohledů, tak prostě i ty věci, které vypadají velmi atraktivně a logicky, třeba lithium, to je za půlku ceny než bylo před nedávnem. To by člověk neřekl. Ono stačí, že se přestanou v Evropě kupovat elektromobily – Němci nedají dotaci. V tom okamžiku najednou je otázka, zda potřebujeme ty baterky. Nebo si někdo řekne, proč se Volkswagen 2 roky rozhoduje, kde postaví? To není o tom, kde ale jestli vůbec postaví, když se 2 roky rozhoduje. Ty státy když řeknou, že mi do 14 dnů řeknete, jestli mě podpoříte, tak to ty státy prostě udělají, ale on takhle nemůže říct, že se rozhoduje jestli. On říká, že bude stavět, ale ve skutečnosti neví, jak se ta situace vyvine. V Německu omezili státní dotace na nákup elektromobilů, tak se pravděpodobně rozhodl, že těch baterií a továren mají dost a nepotřebují stavět další. My tu děláme komedie. Rok jsou toho plné noviny. Výsledek může být úplně jinak. A před dvěma lety nebo loni byste investoval do lithia, že je to strategický materiál a půjde to nahoru. Najednou je za půlku. Ten ho potřebujete prodat, protože zainvestovat kapitálový call do nějakého private equity. Najednou za to, co jste dal dvojnásobek, dostanete půlku. Ty věci se vyvíjejí. Když neznáte komplexně ty všechny souvislosti na globálním trhu a posuzujete to optikou tady, co nám říkají české noviny nebo co nám interpretují čeští novináři, tak se můžete dostat do situace, že uděláte chybu, protože se neposoudíte všechno v komplexu.
Možná poslední otázka – máte někdy třeba teď někdy tendence něco měnit v České republice, ať už z hlediska politika, státu nebo že byste si vzal oblast, která vás trápí? Třeba to zdravotnictví a nějak byste si řekl, že to zkusím nějak posunout a pohnout?
Já jsem byl řadu let viceprezidentem Svazu průmyslu. I z toho titulu jsem pracoval v různých radách vlády – pro konkurenceschopnost a hospodářský rozvoj. Byl jsem řadu let v radě vládě pro výzkum a vývoj a inovace, v radě vlády pro lidské zdroje. Byl jsem poradcem ministrů průmyslu. Byl jsem v radě pro reformu terciárního vzdělávání pro ministra školství. Těch zkušeností jsem nasbíral hodně. Všechno to byly neplacené funkce, kde jsem věnoval část svého času pro blaho státu. Zjistil jsem, že ve většině těch věcí, ať už je to zdravotnictví, školství, věda a výzkum, že jsou to tak rigidní obory, kde prostě jakákoliv změna je velmi těžká, protože tam je spoustu politiky, spoustu jaksi určité nezávislosti. Změna je na generace, ať už je to školství – vůbec neznamená, že když nasypete víc peněz do oboru, ať už zdravotnictví, školství nebo třeba věda a výzkum, tak ti lidi, když dostanou dvakrát víc zaplaceno, že budou dvakrát lepší pracovat. Ti stejní lidé ne. Budou akorát spokojenější s tím platem. Budete muset změnit způsob řízení. Budete muset řadu lidí vyměnit, protože jsou nějak nastavení. To v situaci, kdy ve výzkumu a vývoji platí svoboda bádání, kde mají lidi a těmi tituly profesor a doktor věd, tak mají automatickou velkou důvěru, že co řeknou, tak je pravda, protože jsou to ti doktoři a profesoři. To ale neznamená, že dělají to nejlepší, co mohou. Ovládají ale veřejné mínění a takovou tu politiku tak, aby si zachovali status quo. Tohle změnit je často házení hrachu na zeď. Od toho jsem upustil. Dnes se věnujeme v naší filantropické činnosti mimo jiné reformě školství, především základního a středního podporou Edu změny, což je neziskovka, která se snaží sdružovat všechny iniciativy, které jsou pro změnu. Snažíme se nějakým způsobem na pilotu Kutnohorska, kde jsou zapojené skoro všechny školy, zjistit, jak zajistit, aby školy, aby to žáky ve školách bavilo, aby učily tak školy, aby naučily věci, které bychom chtěli, aby žáci lépe uměli, ať už komunikace, týmová spolupráce, umět si inteligentně a rychle vyhledávat ty správné informace a sdílet je správně. Kritické myšlení a podobně. To není vůbec jednoduchý. Znamená to do toho zaintegrovat školy, učitele, ale také ředitele, kteří jako management řídí ty školy. Pak připomenout zřizovatelům, což jsou města, že jsou za to zodpovědní a že by měli chtít, aby ty školy vykazovaly své výsledky v benchmarku s jinými, protože oni jsou zřizovatelé, jmenují ředitele, měli by požadovat, aby jejich žáci byli co nejvzdělatelnější podle jejich možností a schopností. Aby byly využívány ty nejsilnější stránky jednotlivých žáků a byly posilovány. To není o známkách, to je kolikrát o hodnocení. A aby to kurikulum, podle kterého se učí, mělo i moderní fazonu. Nebylo to jenom o biflování. Dnes si ty informace, které potřebují vědět, si na Googlu za několik vteřin najdou. Potřebují je umět vyhodnotit, interpretovat. Potřebují s informacemi pracovat tak, aby si je zapamatovali a vznikly z nich nějaké dovednosti, které použijí v kontextu měkkých dovedností, které se učí v rámci emočních věcí ke společenskému uplatnění, aby byli aktivní v životě. To se dotýká samozřejmě i ministerstva, kurikula a financování. To je komplexní projekt, o který se Edu změna snaží. My ročně filantropicky je podporujeme a další věci, jako je Člověk v tísni a Dobrý anděl a sociální věci, kde ten stát neplní ty potřeby, jak jsou nutné. Spoustu lidí se dostane do životní nouze ne svým vlastním zaviněním. To jsou většinou ty nemoci. Potřebují pomoc. Tam směřujeme naše peníze.
Paráda. Pane Frolíku, moc díky za sdílení. Já doufám, že si z toho každý mohl trošičku odnést k sobě a zamyslet se nad svým životem a nad svými silnými stránkami, nad tím, co dělá, takže moc díky za váš čas.
Já vám děkuju za rozhovor a těším se možná někdy příště.
Přátelé a kamarádi, díky moc za poslech podcastu se Zbyňkem Frolíkem. V dalším díle nás čeká Ondřej Vlček, bývalý CEO Avastu, respektive CEO bývalého Avastu. Dneska společnosti Gen Digital. Myslím, že Ondra je asi nejbohatší český zaměstnanec. Tohle se říkalo o Martinu Romanovi. Podle magazínu Forbes to bude rozhovor s dalším miliardářem, nicméně bude to trošku o něčem jiném. Možná to víte, Ondřej Vlček se svojí ženou vlastně vytvořili nadaci, kam dali 1,5 miliardy korun. Ten cíl je teď zlepšit paliativní dětskou péči. Vím, že slova jako dětský hospic nebo takhle zní šíleně. Ten rozhovor s Ondrou je hodně silný, i pro mě. Byl jsem z toho naměkko chvílema, takže se na to těšte. Díky moc za všechny vaše poznámky. Budu hrozně rád, když Proti Proudu nasdílíte a dáte mu recenzi nebo cokoliv. Cítím, že to nabírá takovou zajímavou novou energii. Opravdu ty čtyři díly, které mám dneska nahrané, což je nejen Ondřej Vlček, ale je to i Petr Jákl a ten poslední si ještě nechám pro sebe, tak jsou hodně, hodně dobrý. Spoustu zajímavých lidí a lidí, které mám v plánu několik let, si chystám a nový rok a nové studio. Myslím, že některé z vás začne bavit i YouTube verze podcastu, protože do toho budu dávat hodně energie, ale nebojte, na nás, audiofily nikdy nezapomenu. Takže díky moc. See you later aligator, mějte se krásně. Napište někomu, koho máte rádi „Vážím si tě, kámo.“ Uvidíte, že to udělá radost.
